Ecco come i CIO devono evolvere per evitare le minacce esistenziali al loro ruolo
Per reggere il confronto, sostiene Sharma, i CIO non possono fermarsi a coltivare le sole competenze di business ma, anzi, devono sviluppare le loro capacità interpersonali ed essere in grado di guidare le persone in un ambiente interfunzionale e geograficamente dislocato, sfruttando le tecnologie emergenti per dare alle aziende un vantaggio competitivo.
Nei suoi precedenti ruoli nella veste di CIO, il manager ha cercato di raggiungere i sovracitati obiettivi creando un comitato decisionale trasversale alle varie aree di business che comprendeva sia leader di funzione, come il CFO e il CHRO, e leader tecnici, come il CIO o il responsabile delle applicazioni. “Questo ha contribuito a democratizzare i processi e a consentire lo sviluppo, l’implementazione e la vendita, senza intoppi, di qualsiasi progetto”, spiega.
Anche secondo Gangavarapu, tali sforzi sono fondamentali per condurre “un cambiamento di mentalità delle risorse tecnologiche verso una nuova direzione, preparandole a integrarsi nelle LOB attraverso la consapevolezza, la formazione e una metamorfosi culturale”. Oltre a reclutare forza lavoro esperta di digitale e allineata alle aspettative dei clienti, i CIO dovrebbero a loro volta attrezzarsi per diventare una funzione di consulenza”, afferma il manager.
A tal fine, Gangavarapu ha istituito un consiglio digitale presso il Northern Beaches Council per far sì che 15 membri eletti dalla comunità condividessero la sua visione e la sua direzione. Inoltre, ha avviato una revisione delle strategie per i dipendenti che, tra le altre cose, ha stabilito in maniera più precisa il set di competenze di ogni nuovo assunto in base al ruolo destinato a ricoprire.
“Stiamo decentrando il budget dall’IT alle singole business unit, che ne sono proprietarie e guidano il ciclo di vita del contratto e dei servizi. Inoltre, incorporiamo costantemente le competenze nelle risorse delle LOB, in modo che siano attrezzate per gestire i cambiamenti tecnologici, la conformità e i cambiamenti normativi in materia di tecnologia”, spiega. “In questo caso, la divisione tecnologica dell’azienda assume un ruolo consulenziale, e le linee di business fungono da guida. Collegando queste ultime agli innovatori del mercato nelle rispettive aree, con il supporto dell’IT, incoraggiamo l’innovazione”.
A detta di Gangavarapu, queste iniziative hanno portato molte LOB a essere autosufficienti e a gestire le proprie iniziative digitali con il coordinamento centralizzato del dipartimento IT.
Misurando i progressi compiuti durante questo percorso, Gangavarapu afferma che “il coinvolgimento dei dipendenti è aumentato del 9%, il benessere del 13%, i progressi del 18% e il punteggio di soddisfazione dei clienti è passato dal 71% del 2019 all’88% del 2022”.
Il ruolo dei CIO nel futuro
È fin troppo scontato, quindi, prevedere che, in futuro, i CIO svolgeranno funzioni diverse da quelle che hanno a che fare, specificamente, con l’IT. Dopo la pandemia e con la crescente spinta alla trasformazione digitale, i Chief Information Officer stanno già svolgendo più ruoli per contribuire all’evoluzione dell’azienda. “Dovranno diventare anche strateghi del marketing, analisti aziendali, consulenti finanziari ed esperti nei processi operativi, oltre a mettere a disposizione le loro competenze principali nell’Information Technology. Questa è la strada da seguire e i CIO devono continuare ad aggiornarsi, a riqualificarsi e ad aumentare le proprie competenze per rimanere rilevanti”, afferma Osman.
In futuro, ci saranno opportunità per i CIO di entrare in altre funzioni CXO [in inglese] per aggiungere valore e rimanere rilevanti, e questo imperativo si applicherà a tutte le altre risorse tecnologiche che si renderanno conto di non poter più lavorare in modo isolato in una business unit IT indipendente, ma di dover essere inseriti nelle LOB, comprendere il contesto ed essere in grado di aggiungere valore.
Come afferma Gangavarapu, “le funzioni digitali e tecnologiche saranno integrate nelle Linee Di Business per guidare le strategie e offrire prodotti e servizi per il mondo digitale. La funzione dei team informatici si ridurrà, poiché molti di essi si sposteranno nelle LOB e l’IT finirà per gestire l’infrastruttura, le comunicazioni e la sicurezza informatica. [I team interfunzionali] diventeranno un ingrediente fondamentale per avere successo nel mondo digitale”.
Secondo Gangavarapu, questo passaggio all’IT integrato trasformerà ulteriormente il ruolo del CIO.
“Guidare l’adozione del digitale in azienda è più facile se si è parte del business piuttosto che se si è soltanto all’interno dell’IT, che viene vista, invece, come un’entità. I Chied Information Officer, al contrario, devono iniziare a ricoprire ruoli nelle LOB con vari titoli come chief translation officer, chief digital advisory officer o chief innovation officer”, afferma.
I leader IT che non sono disposti a cambiare potrebbero presto essere fuori dal gioco, afferma Sharma, che vede il ruolo del CIO destinato a essere rimpiazzato – a meno che non acquisisca le competenze necessarie a rimanere rilevante – da quello del chief transformation officer, che lavorerebbe a stretto contatto con l’Amministratore Delegato e farebbe da ponte tra il dipartimento del CIO e le Linee di Business.
“I chief transformation officer identificheranno le opportunità di trasformazione del business all’interno dell’impresa e lavoreranno a stretto contatto con le altre aziende. L’accordo sarebbe tale che la proprietà del progetto spetterebbe alle rispettive LOB, mentre la creazione di valore a livello aziendale e il vantaggio competitivo sarebbero condivisi”, afferma, aggiungendo che il Chief Information Officer potrebbe diventare il custode principale o l’architetto principale e, se non fosse in grado di aggiungere valore al consiglio di amministrazione, potrebbe finire per riferire al chief transformation officer.
Lai, di IDC, è d’accordo. “Credo che il ruolo del CIO si evolverà fino a diventare chief business technology officer, un ruolo che molti di essi potranno trovare impegnativo, ma che li vedrà sempre più nella veste di partner dell’azienda per introdurre nuovi modelli operativi, e di business digitali”, afferma.
“I dirigenti di livello C stanno aumentando la loro attenzione nei confronti della redditività e del miglioramento dell’efficienza operativa, concentrandosi sugli incrementi della produttività dei dipendenti, dell’innovazione e del time to market”, afferma. “Se i CIO devono svolgere un ruolo di orchestrazione tra tecnologia e business all’interno del team dirigenziali, parte di questo sforzo comporterà la costruzione o il rafforzamento delle relazioni con le controparti aziendali”.
